在经历了十年高速发展后，酒业全面进入调整期。无论是深受打压的国酒茅台，还是“身陷囹圄”、正在组织变革的郎酒，都面临着库存难以消化的问题。
库存是厂方的难题，同时也是经销商的难题。多数经销商也由于上游厂方的库存积压和下游消费者的动销慢，而产生了巨大的压力。
无锡6名酒界精英组建无锡汇通永利商贸有限公司、河南8位经销商成立“郑州真酒联盟”组织，这些经销商在各区域内自发形成的组织，虽然各自公司的运营、管理费用并未得到压缩，却有效节省了一部分渠道费用，包括和厂家之间的沟通，厂家的资源支持得到了放大，话语权也明显增强等等。
而随着今年石家庄桥西酒藏储连锁店全国陆续开业，山东新星对旗下组织采取“香型事业部”……如何调整自己的商业模式、组织架构；怎样在当前的市场形势下，销售额继续保持增长，且能又好又快地发展，成为经销商发展所面临的重要课题。
经销商所面临的不同问题
其实，当前酒类经销商所面临的已不仅仅是上述的库存与动销问题。根据经销商生态环境的不同和实力的大小，我们常将经销商划分为超商、大商和中小型经销商，三类经销商在各自的发展过程中面临的难题也有所差异，具体如下：
超商重点关注的是在当前整体经济走向及行业影响下，如何保持企业销售额的长期增长，实现良性运营；如何制定方向准确的企业发展战略；如何调整企业的商业模式；如何建立、推广自有品牌等。
大商的年销售额基本过亿元，经营中也常关注自身的品牌建设问题，比如做产品还是做品牌，应该选择什么样的产品和品牌，如何和厂方共同操作市场而不是一厢情愿、孤军奋战，如何实现渠道创新等。
对于中小型经销商，其销售区域通常局限在县市范围，依靠二批商获利，经常遇到的问题如下：厂方压货如何解决，如何向厂方要政策，新品上市如何推广，成熟产品如何持续盈利，如何解决产品动销问题，怎样提高销售队伍的素质……
经销商在解决上述问题时，又要结合未来三至五年中国酒业发展的趋势，如白酒产能将出现“过渡”危机；200元～500元将成为政商务消费的主流价格带；区域强势品牌将成为行业竞争的主要参与者；酒业法律法规将陆续出炉；白酒的消费文化将兴起；基于80后、90后的新生代消费群体，产品创新、渠道创新、推广创新将层出不穷等。
对上述问题进行总结，笔者认为主要分以战略篇、品牌与产品篇、厂方合作篇、渠道篇等。本文将就“战略对经销商的意义”以及“如何制定战略、实现既定战略”与读者共飨。
大部分经销商处在酒业变革动荡的前沿，不知道下一步到底该迈向哪儿。他们在迷茫中亦步亦趋，一个产品死了再换一个产品，一个品牌倒了再换一个品牌，日复一日，却忽视了酒业在变革，资本大量进入，区域竞争更加激烈，行业洗牌加剧，经销商尤其是中小型经销商首当其冲等现实问题。
对大多数经销商而言，“战略”似乎只是空中楼阁，可望而不可及，他们更关心的是策略以及战术——怎样快速解决产品动销，怎样让终端快速回款，怎样解决人员高流动率等问题。
那么，对于经销商来说，战略究竟是什么？
制定战略对经销商的意义
很多经销商容易误解战略，把做什么、怎么做当作了战略，把具体的操作流程当作了战略。经常是先确定要做什么事情，然后在这个前提下来配置各项资源，这个也被当作了发展战略。这么做，实际上意味着经销商没有战略，而是直接到了策略层面。
从白酒行业的三次变革期来看，上世纪80年代的“好酒不怕巷子深”转变成90年代的广告战，再到新世纪初黄金十年的渠道战、组织战、品牌战和资源战，凡是方向准确、目标清晰、能够把握行业趋势并能够跟随行业趋势者，都赚得盆满钵满。
从酒水行业出发，战略的含义是将目标和策略进行有机组合，是具有统领性的、全局性的谋略、方案和对策。再从酒水经销商角度出发，可以细化成营销战略、品牌战略、组织战略、资源战略等，这就要求酒水经销商必须有预见性、方向性、全局性、对抗性等。
回溯浙江商源，1994年从批发商起步，1998年成为品牌运营商，2003年进行渠道整合，2009年切入供应链增值服务，未来并向供应链平台及价值链整合服务迈进。从小变大，再发展成超商，浙江商源、河南亿星、深圳银基等都有相似之处——方向明确、目标清晰、策略正确。
从长远考虑，经销商需要明确长期发展方向（否决一单子买卖者、随时跳出者）——未来的定位如何、朝什么方向发展、自身的核心竞争力将会是什么、企业文化应该是什么等等，随后是明确在3年～5年内经销商的具体目标。
围绕着长期愿景，经销商需要从全局出发，细分中短期目标：盈利目标、市场份额目标、品牌目标、产品目标、渠道终端掌控目标、人员培养目标等。经销商还需要结合行业趋势及国家、行业政策，结合整体生态环境（上游厂方，中游二批商和终端商，下游消费者和竞争者等）制定各项战术并随时修正目标实现路径。
战略给予经销商的就是明确的方向、清晰的目标、合适的定位。经销商特别是大商、超商，想要长期发展，想要良性增长，必须明确发展战略。“没有明确战略的企业说发展就是耍流氓”。
经销商该如何制定战略
影响战略的主要因素有宏观经济环境、行业政策导向、酒水行业趋势、外部经营环境和企业内部因素（企业核心竞争力和企业文化）。经销商在从小到大的发展过程中，正常历经三个阶段：第一个阶段，中小型经销商年销售额多在1亿元以内，以分销渠道、增加销量为主，培育自身实力；向上发展到第二个阶段，进入1亿～5亿元，产品线含一线名酒、省级名酒和区域文化名酒，经销商此阶段目标需以利润为主，扩展销售渠道，增强自身品牌力；继续到第三个阶段，以良好的公司化运营，以核心竞争力及企业文化为主，考虑进行产业升级或转型。
经销商在制定发展战略时，需要从以下几个方面入手：
一是明确自身定位。根据自身优势与预期目标在行业中确定领先位置。这里涉及到主营业务、服务对象和服务方式，譬如前文所说浙江商源基本上5年跨一个台阶，定位清晰、明确，从品牌、渠道入手，最终切入供应链平台和价值链整合服务。在定位上，首要的是以消费者、以市场为核心，其次根据消费者需求及市场需求进行目标设定。
再如2006年成立的华泽集团，起初作为经销商，其客户多为下游渠道商，在运营过程中，全国布点华致酒行，体现其与消费者直接面对面的服务特性。后期又收购湖南湘窖、安徽临水、吉林榆树等十多家酒企，直接进入到酒水上下游产业链之中。
二是资源配置。从资金、人力、技术到货物等进行长期估算与阶段性预算配置。以广告资金投入为例，很多大商、超商都存在疑惑，“我的钱一样都投进去了，为什么产品在市场上却没多大效果？有实力的酒企在投放广告时第一时间想到的是央视，其次是各地方的卫视，这种从上至下的立体铺排，显得“气派十足”，但习酒在央视投放广告提升品牌形象之后，便将资源集中到了网络媒体投入上，以及针对消费群体的精准航空广告，2011年习酒销售5个亿，2012年就达到了15.3亿元。
资源配置不仅要求数量，也要求方式和效果。
三是竞争优势。通过内部与外部环境分析，找出自身与竞争者的优劣势，确定后期各项策略：产品、价格、渠道、推广与组织等。唐山龙悦集团成立于1996年，旗下有酒业公司、商贸公司、商超、酒店等酒水相关产业，发展一直较为良好。后期在石家庄桥西、唐山同伟商贸等多家超大、大型经销商的挤压下，通过延伸自身的竞争优势——核心消费者需求（政商务人士），向珠宝、翡翠、中药等产业迈进，实现了企业的二次腾飞。
四是制定实施步骤。根据分解的中短期目标确定实现路径。在跟随整体酒业趋势的基础上，转化要素竞争为全面竞争，通过建立良好的消费者认知来构建经销商的核心竞争力。其次为策略制定：产品的选择与组合，渠道运营模式的确定，渠道成员利益分配，有效的广告促销方案以及高效率，高执行力的销售队伍的打造等。此类问题不在此一一赘述。
战略是否成功，需要以最终的结果来衡量。在实施的过程中，酒类厂商必须时刻考量战略方向与目标是否以企业的核心竞争力为基础，是否与酒业整体发展趋势、消费者需求和市场需求相吻合。
经销商制定战略就是为了清晰的定位，“有所为有所不为”，让自身获得更多的竞争优势。酒业变革时期，愿中国酒业涌现出更多的桥西、商源、海福鑫、亿星，也愿中国酒业常青。
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